某公司受經(jīng)濟環(huán)境影響，生產經(jīng)營發(fā)生嚴重困難，三年來持續(xù)虧損，急需降低經(jīng)營成本，為此，公司計劃實施經(jīng)濟性裁員20名。公司提前20日向工會說明了相關事項，聽取了工會意見，之后向勞動行政部門書面報告了裁員方案，隨后當?shù)貏趧有姓块T書面同意企業(yè)實施裁員。得知被列入裁員名單后，趙某和李某非常不滿。趙某覺得自己離退休都不到兩年了，沒有功勞還有苦勞，李某更是不滿，認為自己在公司工作時曾被確認因工負傷，還被認定部分喪失勞動能力，公司不能這樣甩包袱。已知，公司全體員工的月平均工資是5000元，當?shù)卦趰徛毠ぴ缕骄べY是4500元。當?shù)卦伦畹凸べY標準是2000元。近兩年來，趙某和李某月工資都是4000元。

幾年前某公司經(jīng)歷了銷售業(yè)績連年下降，被競爭對手接連趕超，銷售人員士氣低落的困境。為扭轉不利局面，公司高層決定任命工作能力強的老張做銷售部門負責人。老張上任后做的第一件事就是提高全體的銷售人員基本薪酬，希望以此提升員工積極性，但效果不盡人意。為解決這一問題，老張在員工中進行了實際調查。員工反映他們的薪酬是按照職務、職稱和工齡來確定，與工作干多干少以及干好干壞沒什么關系，所以大家都沒有什么積極性。針對這種情況，老張改變了原來的激勵策略，決定在銷售部門實行績效薪金制，還將銷售業(yè)績與晉升掛鉤。兩年后，公司不僅銷售額翻了兩番，員工的積極性也高漲起來。

2018年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團，直線式管理的弊端漸顯。各個產品經(jīng)營單位埋頭生產，整個集團的五大種類、近千種產品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2024年，H集團開始了事業(yè)部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產業(yè)發(fā)展取向、投資導向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產、銷售、服務一體化，事業(yè)部自主權的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應?？照{事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業(yè)部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發(fā)、生產制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團副總裁陳先生描述道，實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。